Cinco pasos para reconocer el futuro, de Peter Drucker

En clase con Peter Drucker es uno de los mejores libros sobre estrategia de negocios que pueda leer… Curiosamente no lo escribió Peter Drucker, sino William A. Cohen, un alumno suyo. Basado en él y en una lección en particular que me pareció estupenda es que escribo este post.

¿Cómo reconocer el futuro? Es una frase, es un reto, es la cuestionante de todo marketer y en realidad, de todo empresario. Drucker, el padre de la Administración moderna, señala que hay que reconocer el comienzo de las condiciones del entorno que nos indican que un cambio fuerte se avecina ¿Cómo hacerlo?

Peter Drucker lo resume en cinco puntos.

1) Haga un esfuerzo por enterarse de lo que está pasando, no sólo en su industria sino en todo el mundo.
Si hoy en día, usted no está actualizado, no es por falta de información, sino porque su modo de pensar es obsoleto. Twittea esta frase. Con internet es imperdonable no conocer las últimas tendencias de su industria. Con herramientas como los blogs, los white papers, los webinars, Twitter, RSS, Linkedin, Quora, Delicious, entre muchísimas otras, la actualización no depende de la academia sino de nosotros mismos.

2) Pregúntese no qué ocurrirá, sino qué puede ocurrir a partir de los desarrollos actuales y previstos.
La mejor pregunta que uno puede hacerse en estrategia es ¿Y si…? Twittea esta frase Porque entonces usted automáticamente se convierte en un administrador por escenarios que sabrá qué hacer no sólo en la ruta prevista, sino incluso en las vueltas fortuitas que desde nuestra posición no solemos ver. ¿Sabía usted que Kodak inventó la cámara digital? El guardar la innovación y no ver que esto sería la más grande revolución fotográfica casi extingue a su compañía. El no preguntarse “¿Y si?” le costó al coloso de la imagen perder su liderazgo y tener que diversificarse.

3) Observe los desarrollos detenidamente.
Cuando las ventas bajen o suban, cuando nuevos productos comiencen a tener éxito, cuando negocios de los que nunca había oído hablar irrumpan en el mercado, pregúntese ¿Qué está sucediendo? ¿Por qué está pasando esto? En marketing no se conforme con conocer los síntomas, debe saber las causas. Twittea esta frase ¿Sabe usted por qué Apple siempre es el líder y el resto de los desarrolladores van a la zaga? Porque Jobs y su equipo han logrado sentir el pulso del mercado y con ello generar productos que satisfacen deseos aún antes que los mismos consumidores los puedan sentir en su afán consumista. Tres productos como ejemplos, iPod, iPhone, iPad.

4) Acepte que nada dura para siempre
El cambio llegará. El error más común de todo CEO es pensar que el éxito es perenne. Falso. Ése es el camino más corto al fracaso. Si un CEO no puede volver obsoleto su propio éxito innovándolo, no durará mucho. Twittea esta frase. Hace años Microsoft era el amo absoluto cuando se pensaba en software ¿Quién le diría que en menos de una generación internet cambiaría todo? ¿Quién le pudo augurar el surgimiento de un poderosísimo Google? ¿Quién le diría que Apple se levantaría de sus cenizas? ¿Quién le diría que su reinado acabaría y se vería obligado a innovar o a morir?

5) No cambie sólo por cambiar. Establezca un plan de revisión constante de cada producto, estrategia, táctica y política.
El cambio no sólo atañe a desarrollo de producto, sino a toda la empresa. La transformación debe ser constante y no por capricho sino por mejora; a esto los japoneses le llaman Kaizen. ¿Cree usted que es simple capricho que las principales armadoras como Nissan, Ford, Toyota, Honda o General Motors estén invirtiendo en autos de energía alternativa? No es ninguna sorpresa entonces que el galardón al auto del año, entregado en NY, haya sido para el Nissan Leaf, el primer vehículo eléctrico de producción masiva. No es un cambio por capricho sino por avisorar desde hace años en el horizonte, una revolución sustentable.

Si el pensamiento del líder no es de avanzada, simplemente no es un líder… Twittea esta frase y para serlo hay que saber indudablemente, reconocer el futuro.

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