La innovación, especialmente la que tiene que ver con tecnología, es una prioridad para casi todas las organizaciones. Pero para lograr el éxito a través de la innovación, las empresas deben invertir tanta energía y recursos en la comercialización de nuevas ofertas como lo hacen para generarlas.
El papel del marketing en algunas empresas parece haber disminuido en los últimos años, con el crecimiento de algoritmos basados en inteligencia artificial y análisis predictivos que ofrecen información, productos y servicios a los clientes.
Pero el marketing es necesario y no debe ejecutarse simplemente a través de buscar solo las funciones tácticas de adquisición y retención de clientes, tal como lo practican muchas compañías hoy en día. Las campañas de búsqueda, contenido y fidelidad que la mayoría de los gerentes llaman ‘marketing’ en estos días, son solo tácticas comunes para generar o mantener el conocimiento o la compra repetida.
El marketing como engranaje en el desarrollo de productos de innovación
Un caso de éxito
El verdadero poder de la mercadotecnia viene desde la creación del mercado y se mueve hacia arriba. Comprender las necesidades y los impulsores fundamentales de la gente, identificar a los clientes y desarrollar todo el ecosistema de uso y comercialización son aspectos esenciales del marketing, y de estos aspectos depende el éxito de las grandes innovaciones, especialmente cuando son empresas que buscan posicionar tendencias novedosas. Por ejemplo, existen marcas como Betway Perú en línea, que siendo una casa de apuestas deportivas busca su posicionamiento en el mercado ofreciendo una excelente app además de muchos recursos tecnológicos para que los usuarios hagan apuestas de calidad.
Para lograr productos así, los mercadólogos deben ser incluidos en las discusiones de desarrollo y en el proceso de innovación.
Un caso fallido
Debemos considerar por ejemplo, lo que sucedió cuando se lanzó un producto o servicio revolucionario sin todo el poder del marketing y nos referimos a Google Glass, las gafas o lentes inteligentes de Google. Estas gafas inteligentes fueron un avance tecnológico sorprendente, que finalmente fracasó.
Entre sus errores, Google no identificó las necesidades de los consumidores que podrían impulsar la adopción de Google Glass. Necesitaban conocer los casos de uso que motivaran a las personas a pasar por alto las primeras deficiencias del producto. Además, el producto se vendió inicialmente solo a «Glass Explorers», un grupo compuesto principalmente por expertos en tecnología y periodistas que eran importantes en la industria, pero no por los roles aspiracionales que los principales consumidores querían imitar. La empresa no logró crear un mercado sólido y duradero para el producto y tuvo que suspenderlo en menos de dos años después de su lanzamiento.
Marketing ascendente estratégico
El marketing ascendente estratégico que se incorpora al proceso de desarrollo de la innovación puede definir claramente a quién vender la nueva oferta y cómo venderla de la siguiente manera:
Identificar las necesidades de los clientes insatisfechos e incluso desconocidas. A menudo, las personas no saben que necesitan una innovación naciente en el mundo, y en ocasiones se han conformado con una solución o un sustituto deficiente durante tanto tiempo que no se dan cuenta de que es posible una alternativa.
Antes del teléfono inteligente, por ejemplo, la gente no pensaba en lo engorroso de tener que esperar para usar su computadora para acceder a Internet y usar el correo electrónico.
Las disciplinas de mercadotecnia de la investigación basada en la antropología y la segmentación basada en las necesidades descubren los agujeros más significativos en la vida de las personas que los nuevos productos pueden llenar. Entonces, en lugar de hacer suposiciones acerca de los clientes potenciales y sus necesidades, el mercadeo puede ayudar a identificar clientes completamente nuevos o diferentes para que los equipos de innovación los consideren.
Un sólido análisis de tendencias de marketing revela las dinámicas culturales, sociales y psicológicas que deben abordarse en el desarrollo y la comunicación de un producto innovador. Por ejemplo, la adopción de la realidad virtual ha sido mucho más lenta de lo que los tecnólogos esperaban que fuera por muchas razones, entre las que destaca el diseño de los gadgets existentes. Son grandes y torpes, no es algo que los usuarios convencionales quieran usar mucho. Un mayor énfasis en la comercialización de los productos de realidad virtual, en lugar de sus capacidades y contenido, podría centrar a los innovadores de realidad virtual en las mejoras que harían a sus productos más atractivos.
Comprometerse con los clientes a través de casos de uso y beneficios en lugar de funcionalidades y características. Si una innovación es realmente un gran avance, las personas deben ser educadas sobre cómo usarla y por qué, especialmente los clientes convencionales que están menos obligados por lo que hace un producto y más por lo que el producto les ayuda a hacer.
La labor del marketing
El marketing ayuda a las empresas a abordar lo anterior a través de:
1) la investigación del cliente, que pone a prueba el atractivo de varios casos de uso y, a menudo, descubre otros nuevos;
2) desarrollo de la visión, que explora más allá de los beneficios funcionales del uso para identificar los de mayor orden y más valiosos;
3) posicionamiento del marco de trabajo y comunicaciones, que determina la mejor manera de transmitir esos usos y beneficios a los clientes de manera convincente.
Desarrollar todo el ecosistema de la experiencia del cliente es simplemente la clave. Los innovadores generalmente están tan envueltos en lo que están desarrollando que pasan por alto todos los demás elementos necesarios para que la entrega y la experiencia de la oferta sea exitosa.
Un ejemplo de marketing integrado e innovación es la historia de la cápsula de café K-Cup de Keurig. Uno de los inventores de la K-Cup, John Sylvan, se sintió motivado a resolver un problema común: el fango rancio y amargo en que se convierte el café después de estar reposando en una olla en la sala de descanso de la oficina todo el día. La gente había estado tolerando el problema durante años. Pero Sylvan comprendió que debía haber una solución y, después de que él y el cofundador de Keurig, Peter Dragone, desarrollaron la solución, convencieron a los gerentes de las oficinas, de la posibilidad o solución que ofrecían.
Sylvan y Dragone también se interesaron en las conexiones emocionales de las personas con el café lo suficiente como para reconocer que las preferencias de café variaban significativamente según la región. Al apelar a las preferencias de sabor de diferentes clientes, no solo aprovecharon el contexto más amplio de la cultura del café, sino que también aumentaron el valor percibido del café en una sola taza a la vez.
Conclusión
Las innovaciones avanzadas de hoy en día, como la impresión 3D, el Bitcoin y la realidad virtual, han ganado un poco de fuerza, pero ellos y otros productos y plataformas revolucionarios como ellos necesitan la experiencia de marketing adecuada para generar la profundidad y amplitud del compromiso de mercado que buscan. La innovación por sí sola puede ser suficiente para iniciar el ciclo de vida de la adopción, pero el mercadeo sigue siendo el puente necesario para cruzar el abismo entre los primeros usuarios y el grupo más amplio de personas que formarán una base de clientes viable y valiosa.
Cuanto mayor es la innovación, mayor es el riesgo de fracaso. Debido a que el marketing puede reducir esos riesgos, importa tanto como la innovación, o tal vez, incluso más.
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